农业部经管总站   禤燕庆　康志华
文章来源：《农村经营管理》2015年第5期

为了解经济新常态下龙头企业的发展情况，年初农业部经管总站到云南省调研花卉、茶叶产业化发展情况。期间，召开了3次由龙头企业、地方农业部门参加的座谈会，实地考察了3家龙头企业。从调研情况看，云南省龙头企业通过拓展营销渠道、转变生产方式、创新商业模式、调整产品结构等措施，积极应对经济新常态，取得了明显成效，但也面临着生产要素配置脱节、基础设施设备投入不足、专业服务支撑滞后等困难挑战。在调研思考的基础上，我们认为，要充分依托龙头企业向农业导入价值链、产业链，采取有效措施支持龙头企业转型升级，并鼓励龙头企业探索适宜的生产经营模式和要素投入分享机制等。

一、龙头企业多措并举应对市场变化

花卉、茶叶既是云南独具特色优势和重点发展的产业，也是目前受经济环境影响、市场波动变化较大的产业。从调研情况看，在经历2012年至2013年初的阵痛下滑后，云南花卉、茶叶产业发展整体企稳回升。2013年，全省花卉种植面积同比增长了15%、产值增长了11%。普洱市是云南茶叶的主产区，2014年全市毛茶和成品茶产值分别增长了31%和36%。两个产业能够在起伏中稳步前行，与作为行业领头羊的龙头企业积极应对新常态、加快转型升级密不可分。

（一）拓展营销渠道，适应客户群体的调整

2012年以来，花卉、茶叶的主要客户逐渐由政府部门、企事业单位等集团客户转变为普通家庭和个人，真实的市场已经形成。顺应客户群体的变化，龙头企业有针对性地调整市场布局、拓展营销网络。一是细分市场需求，布局多元化销售渠道。云南锦苑花卉公司建立电商渠道，通过淘宝网零售鲜花进行市场推广，情人节、七夕节期间的零售额能达到几百万元；建设“花拍在线”网站，专门向高端花店提供高档鲜花拍卖销售，区别于普通拍卖市场上的鲜花。云南勐海茶业公司将普洱茶分为藏、品、喝三大市场，分别生产高、中、低档产品；针对不同的产品细分销售渠道，通过商超、电商建立快销渠道、满足普通喝茶的客户，通过2800多家专营店为品饮和收藏的客户提供服务。二是挖掘市场潜力，开拓新兴市场。普洱银生茶业公司为喜欢普洱茶的高端客户提供“私人定制”，以卓越的品质、稳定的质量吸引客户群体；公司每年还邀请客户与朋友到茶园参观旅游，在原有客户“圈子”中培养挖掘新的潜在客户；2014年，公司避开竞争激烈的南方地区，在吉林设立了专卖店，开始拓展新兴潜在市场。三是开发增值服务，拓展业务范围。云南花宏进出口公司以前的主要业务是为外资公司代理进口百合种球等花卉种苗，随着国内需求减少，进口业务下降较多；但近年来，他们根据外资公司在云南生产种苗、出口种苗业务需求增加的情况，拓展了种苗繁育和代理出口业务，有效抵消了进口业务下降的影响。

（二）转变生产方式，适应提质降耗的需要

与集团客户相比较，普通消费者对产品物美价廉的要求更高，市场竞争日趋激烈，这倒逼龙头企业进一步改进生产经营管理，提升产品品质，降低生产成本。一是种植环节由雇工制改为承包制。云南锦苑花卉公司投资10亿元，将6000多亩贫瘠的土地改造成高标准花卉大棚。2008以前，公司通过雇佣人员种植，培养了一批种植能手，形成了技术操作标准，核算了种植生产成本。为进一步提高管理效率、降低生产成本，近年来公司对种植环节的经营方式进行调整，除了保留小部分大棚用于试验和示范，大部分都划成七八十个30-60亩的小地块，承包给基地培养的种植能力较强的农户。种植环节的利润由公司与农户实行五五分成，充分调动了农户生产经营的积极性。二是生产加工环节由内置改为外包。普洱银生茶叶公司有2700亩自建基地，2012年前直接雇人管护茶树和加工毛茶，2012年后这两个环节由公司直接管理的内部生产（雇人上班）改为外包给初制所（公司下属茶叶初加工厂）。公司根据初制所提交的毛茶数量和品质，向其支付相应费用。调整后，初制所实行独立核算，拥有经营自主权，激发了生产经营人员的主动性。三是考核和监管方式的转变。云南龙生茶业公司的初制所原先只负责加工毛茶，近年来公司对初制所制定了新的考核体系，增加了考核内容，要求他们不仅要制茶，而且要卖茶，这明显增加了公司的茶叶销量。普洱祖祥茶业公司为确保有机茶叶品质，要求农户之间实行“三户联保”，让农户对用药、用肥等生产资料投入进行相互监督。

（三）创新商业模式，适应产业转型的趋势

龙头企业资本实力雄厚、经营理念先进、产业整合能力较强，通过商业模式创新，获得了新的发展空间。云南锦苑花卉公司引进风险投资，构建包含种植、销售、物流、信息的全产业链，实现从单纯种植到“搭平台、搞运营、做服务”的成功转型。在种植环节，公司积极引进和研发新品种，在试种的基础上，为农户提供免费品种、种植技术培训、采后保鲜处理等服务。公司还为农户进行贷款担保，每个农户可以获得两三万元生产贷款。在这个环节，公司通过与农户共享鲜花种植销售利润和向农户收取花棚租金的方式，填补前期改良土地、建设花棚的投入，并获得了产业链运作所需的花卉资源。在销售环节，公司收购昆明国际花卉拍卖中心51%的股份，为全国各地花卉供货商和采购商提供价格信息和拍卖交易服务。在这个环节，公司利用花卉拍卖中心的重要市场地位，能够主导主要鲜花的定价权，并获得拍卖交易双方的佣金，公司带动农户生产的花卉也能够顺利销售。为确保农户种植的鲜花能够适销对路，公司每年邀请300-500个花卉零售商开会，研究商定流行品种、花色等，指导农户根据零售商提供的信息进行种植。在物流环节，公司针对鲜活农产品的特异性，实行国内外全方位布局，在20个主要城市建立了一级批发配送中心，在香港、泰国等地建立了4个国际批发配送中心，并利用自主创新的全程冷链物流技术，建立了从昆明至上海、深圳、香港、泰国等地的物流干线。在这个环节，公司可以提供鲜花和生鲜蔬菜的运输业务。产业转型后，公司的收入来源已逐渐从单一的花卉种植销售，转到销售鲜花的利润、出租大棚的租金、拍卖交易的佣金、物流配送的收入等方面。
 

（四）调整产品结构，适应市场需求的变化

龙头企业还根据消费者产品需求的变化，及时调整产品结构，积极应对市场波动，获得了较好发展。一是把握消费新趋势，主动调整种植品种。近年来，随着国内对盆栽观赏植物需求减少和对食用花卉需求增加，云南省花卉龙头企业生产基地的种植结构也进行了较大调整。据统计，在龙头企业的示范带动作用下，2013年全省盆栽观赏植物的种植面积同比减少了17.5%，食用与药用花卉的面积增加了14.3%。石林县大汉花卉公司根据集团客户对大型盆栽观赏植物需求减少、家庭和个人客户对桌面小型盆栽需求上升的新变化，相应减少了蝴蝶兰、大花蕙兰等大型盆栽的种植量，相应增加了小型盆栽。二是加大科研投入，开发新产品。云南花宏进出口公司加大了对花卉加工保鲜技术的科技研发投入，生产加工“永鲜花”。这些“永鲜花”保鲜期长达3-5年，价格较高、利润可观，在欧美日等国际市场上供不应求。普洱天士力茶业公司针对都市生活节奏较快的情况，研发生产出类似速溶咖啡的速溶普洱“茶珍”，并引入了母公司制药行业的经营管理理念和销售渠道等，把普洱“茶珍”当药做，严格把控产品质量、提升包装品味、打造高端品牌价值，形成了高质高价的产品定位，满足了高端消费者的需要。三是注重知识产权保护，赢得引种途径。云南锦苑花卉公司财务管理规范，按鲜花销售额支付一定比例的品种使用费，有效保护了引种品种持有人的权益，赢得了他们对公司的信任，因此，公司能够引进最新花卉品种，共享新产品开发增值收益。近年来，公司已从荷兰、法国、西班牙等国际育种商引进新品种400多个，站在国际花卉市场的流行前沿，形成了其他公司难以企及的竞争优势。