11月25日，财政部发布国企经济运行情况。数据显示，今年1~10月，全国国企营业总收入同比增长1.5%，利润总额同比增长0.4%。这意味着，自2015年1~2月起，国企利润首次实现同比增长。

　　毋庸置疑，国企营收与利润的双增长，离不开大宗商品价格的回升。今年以来，钢铁、煤炭价格均出现大幅上扬，原油、有色金属价格也明显回暖，相关国企的效益得到了改善。另一方面，以国企为主体的供给侧结构性改革正在稳步推进，这也为国企经营情况的好转提供了契机。

　　近日，中国青年报·中青在线记者在参加国务院国资委组织的“改革新动能”活动中，了解了中国交通建设股份有限公司(下称“中国交建”)、中冶集团、兖矿集团三家国企具体的改革举措。

　　减员增效：人员是最难办的问题

　　相比其他国企，兖矿集团的危机来得更早一些。

　　2012年，受全球经济疲软、国内外煤炭需求不足的影响，煤炭价格大幅下跌，自2002年开始的煤炭“黄金十年”宣告终结。而2013年澳元兑美元大幅贬值，也为兖矿集团带来了不小的汇兑损失。据新华网报道，2013年上半年，兖矿集团亏损近13亿元。

　　不过，2014年兖矿集团一举扭亏为盈。在全国80%煤企陷入亏损、综合煤价同比降低100元/吨的残酷形势下，兖矿集团实现利润总额20亿元。在煤价持续走低的2015年，兖矿集团的利润总额仍然达到20.66亿元。其中，兖矿集团开展的瘦身行动发挥了重要作用。

　　据媒体报道，2013年的兖矿集团大企业病缠身，总部人数867人，超过神华集团总部人数1倍，2013年神华集团的经济总量却是兖矿集团的7倍。因此，兖矿集团进行了“精兵简政”的改革。通过提前内退、划转分流、交流转岗等方式，兖矿集团将总部机关机构由48个减少至10个;管理人员由867人减少至100人。从整个集团层面来看，兖矿集团机构数量减少50%，管理技术人员减少25%，中层管理人员减少150人。

　　兖矿集团董事长李希勇认为，“国企最难办的问题是人员，人员解决好了，组织架构才能适应好集团的需要。”他透露，为了做好减员增效工作，首先要进行思想动员，让大家理解改革、支持改革。

　　李希勇表示，在对总部机关的瘦身过程中，一方面要定机构，定岗位标准，让员工按照标准竞聘上岗;另一方面，也要采取脱产安置的办法，根据员工的年龄、知识结构，按照人岗匹配的原则，向生产一线安置。

　　不仅如此，自2013年以来，兖矿集团通过控制员工总量、严控员工调入、优化人员招聘、落实退休政策、清理非在册用工等措施，累计减少各类用工2.1万人，向驻外基地转移人员7100人，年节约费用7亿元。

　　无独有偶，中冶集团也把瘦身行动视为帮助企业脱困的重要举措。资料显示，中冶集团为控制人工成本规模，以每年不低于7%的幅度减员增效，在岗职工人数已由2010年的约15万人，减少到2015年年初的11万人。

　　中冶集团机关党委书记林锦珍表示，中冶集团之前的人力资源配置，主要是围绕冶金工程的。此次减员增效，他们根据不同子公司的发展状况、战略等确定了不同的减员制度。集团根据国家制度，通过补偿金的方式合法合规地减掉了一些人员，也有些员工在培训后觉得不适合离开了。

　　瘦身行动以及其他改革措施发挥了明显作用。2012年，中冶集团的亏损额高达73.6亿元。但截至2015年年底，中冶集团已实现利润68.6亿元，利润年均增幅24.8%。

　　培育新兴产业，打造科技国企

　　2006年~2008年，中冶集团盲目兼并重组中冶恒通、中冶纸业、葫芦岛有色等企业，背上了沉重的包袱。由于传统冶金市场不景气，中冶集团下属部分子企业在业务转型过程中，涉足低端装备制造、资源开发等原来不擅长的业务，直接影响了集团的效益和发展。

　　面对困境，中冶集团通过多方沟通谈判，对外移交了中冶恒通和中冶纸业，对葫芦岛有色进行了破产重组。同时，中冶集团加强战略管控，确保设计类、施工类子企业聚焦主要业务，逐步退出现有的房产业务和装备制造业务。

　　在此基础上，中冶集团将综合管廊、美丽乡村与智慧城市、海绵城市、特色主题公园、环保产业确定为重点发展的业务板块。中冶集团的非冶金业务占比已经由2012年的49.3%上升至2015年的83%。

　　同样急需打开新局面的兖矿集团，将目光投向了煤炭高效清洁利用技术。“全国总共燃烧7亿吨散煤，这是造成雾霾的重要原因。”兖矿集团董事长李希勇说。因此，兖矿集团着手启动“蓝天工程”，希望在实现社会效益的同时，对产业结构进行优化升级。

　　李希勇介绍，“蓝天工程”中的核心技术是煤炭改进技术，针对普通原煤和高硫煤，通过使用复合添加剂和形煤加工技术，降低排放气体中硫、硝、氮氧化物、粉尘的含量，达到超低排放的标准。而兖矿集团和中国科学院联合研发的新型炉具，也改善了煤炭的燃烧。

　　“传统炉具的污染比较大，一加煤，油烟粉尘都出来了。”李希勇表示，与传统炉具不同，新型解耦炉具的加煤段与燃烧段是分开的。在此炉具中，通过低温还原条件下低氮燃烧和高温氧化条件下可燃物燃尽两个过程，可以使洁净型煤完全燃烧。

　　在全球范围内开展基础设施咨询规划、设计建造等一体化业务的中国交建，则紧随国家“一带一路”战略和“中国制造2025”战略，在公路、港口、疏浚、特大桥梁等多个板块谋篇布局。

　　中国交建董事长刘起涛表示，把产业板块的优势做成市场，是需要培育的。中国交建原来下辖天津航道局、上海航道局和广州航道局。2015年5月，中国交建通过机构整合重组，成立了中交疏浚集团，这也是目前全球最大的疏浚集团。刘起涛认为，下一步将尝试通过资本市场，打造综合一体化服务的产业，从以前航道疏浚和填海造地为主的业务，向环保、环境、海洋等全产业链范围延伸。

　　振华重工是中国交建的子公司，其港口机械产品进入93个国家和地区，占全球市场份额80%以上，是行业内公认的领头羊。为了更好地发挥协同效应，中国交建在2010年8月收购了世界著名的海上钻井平台设计公司F&G。中国交建海外事业部总经理陈重表示，F&G公司嫁接到振华重工，使得中国交建在海洋生态领域形成了完整的产业链，行业最前端的发展趋势与最后端的整体产业运营得到了有效结合。

　　试点国有资本投资公司，健全现代企业制度

　　今年7月14日，国务院国资委宣布，选择神华集团、宝钢等7家企业开展国有资本投资公司试点，中国交建也名列其中。据刘起涛透露，目前中国交建的试点方案已经形成，并将电子稿上报了国务院国资委。

　　在刘起涛看来，国有资本投资公司的试点并没有固定模式，围绕着国企深化改革，中国交建确立了两个目标。他认为，从内部来说，试点应该增加国企发展的活力和动力，减少内部的交易成本，提升企业管理效率。从外部来讲，在全球经济下行、增长乏力的情况下，中国交建应该采集基础设施领域不同的新需求，将新的产业集团培育壮大。

　　提及新的产业集团，刘起涛认为，“未来打造国有资本投资平台，它是以管资本为主，不是以管资产为主的。企业不是自己冲在第一线做每一单生意，而是通过管理若干个产业集团，通过资本的买入或增减，让这个产业集团做大做强。”

　　刘起涛还表示，国有资本投资公司的试点可以和董事会改革相结合。作为央企中最早推行董事会试点改革的单位，中国交建的9位董事中，外部董事占了6席，实现了董事会的内部制衡。但是由于4位外部董事都没有股权，很难界定他们的责权利在哪里。刘起涛认为，将来如果实行混合所有制改革，外部董事也可能拥有股权，这样董事会就能够相互制约、科学决策，避免一股独大的情况出现。

　　而兖矿集团作为地方国企的代表，在试点国有资本投资公司的进程上也不遑多让。2015年12月，兖矿集团召开了改建国有资本投资公司后的第一届董事会第一次、第二次会议，这标志着兖矿集团改建的国有资本投资公司正式成立。

　　在新的公司治理结构中，兖矿集团形成了4名执行董事、4名外部董事、1名职工董事组成的“441”董事会，集团党委常委会成员与董事会成员交叉任职，经理层形成“1+7”工作格局。董事会、党委会、经理层关系的理顺，有助于公司依法规范运作。

　　不过，兖矿集团董事长李希勇坦言，在国有资本投资公司的试点中，兖矿集团也存在着一些困惑。“我们原来主要抓运营、产业管理、项目建设，现在改变成投资控股集团，那就是一个资产运营管理的平台。管理的层次、方式完全变了，对我们的挑战更大了。”李希勇说，当兖矿集团准备招募职业经理人时，却发现国内能源行业没有形成稳定的职业经理人市场。

　　此外，虽然健全的治理结构规范了管理流程，但增加了决策的环节。“以前一个党组研究会，就把所有问题都研究完了。现在有党委会、董事会、经理办公会，还有专业委员会，这对决策效率也有影响。”李希勇说。

　　针对以上两个问题，李希勇认为，随着宏观经济的发展、职业经理人市场的成熟，兖矿集团肯定要过渡到全球化招聘职业经理人的阶段。兖矿集团现在设置了一个联席办公制度，把两级公司的决策制度“折到一起”，以便提高决策效率。