十八届三中全会提出要构建开放型经济新体制，必须推动对内对外开放相互促进、引进来和走出去更好结合，促进国际国内要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合。结合自己多年从事农业国际合作工作实践，以及自己所学、所见、所闻，我谈谈自己对农业走出去的一些粗浅认识和体会。

　　一、中国农业走出去概况

　　我们完全可以这样说，实施农业走出去，是实现中国农业可持续发展、转移国内农业过剩产能的重要途径，是布局全球战略农产品资源、分享世界农产品市场的重要手段，是利用国家外汇盈余、减少贸易摩擦的有效形式，是服务国家整体外交战略、提升中国农业地位和竞争力的重要方式。

　　中国农业“走出去”始于1985年的中国第一支远洋渔业船队开赴西非海岸，经过近30年的发展，取得了积极进展。据统计，截至2013年底，以远洋渔业和农垦等国有企业为龙头、民营企业为新兴力量，全国共有197个境内企业在五大洲的51个国家和地区开展农业资源合作开发，重点集中在大豆、玉米、水稻等粮食作物和天然橡胶、棕榈、剑麻、甘蔗等经济作物的种植加工和远洋渔业捕捞等，累计投资30.03亿美元，租用和购买土地181.11万公顷。其中，租用土地(10年以上)118.68万公顷，占65.5%，购买土地62.43万公顷，占34.5%。2012年，我国远洋渔业总产量110万吨，总产值100亿元。

　　国有企业是农业走出去的先行者。截至2012年底，全国农垦系统共有23个垦区实现境外种植面积18万公顷，其中粮食种植面积15.6万公顷，天然橡胶种植面积1.7万公顷。2012年实现产值166.3亿元，净利润18.8亿元;中化集团在非洲、印尼、马来西亚等地获得天然橡胶种植面积和土地储备12万公顷，年加工能力53万吨。

　　远洋渔业捕捞、农垦境外热作种植加工合作和部分民营企业的海外投资合作，成为过去几十年农业走出去的主要领域和模式。进入新世纪后，随着我国经济实力的逐步增强以及国内外农产品市场接轨的不断推进，国际并购已成为促进中国农业“走出去”和国际化的重要模式，中粮和上海光明食品集团在这方面已走出了坚实的步伐。

　　中粮集团2011年投资1.3亿美元收购澳大利亚第四大糖业公司Tully糖厂，年产糖约25万吨，相当于2012年我国食糖进口总量的6.7%。中粮今年分别收购了荷兰农产品贸易集团尼德拉(Nidera)及香港来宝集团旗下的来宝农业，旨在拓展农业的全球产业链，努力增强其在国际粮食贸易市场的地位与话语权。除ABCD四大粮商外，中粮已经成为全球第五大粮商。重庆红蜻蜓油脂公司在巴西收购7万公顷的两个农场。

　　民营企业积极开展对外农业投资合作。黑龙江东宁华信工贸公司2004年在俄罗斯滨海边疆区开展农业合作，现拥有耕地面积5万公顷;天津聚龙投资集团投资3.35亿美元，通过收购印尼3家私人公司，在印尼获得总面积3.7万公顷的三个棕榈种植园，现已开发种植油棕2.7万公顷;湖北万宝粮油有限公司2012年与莫桑比克政府签订了2万公顷的土地租赁协议，开展以水稻为主、玉米为辅的粮食作物种植。

　　上海光明集团2009年成功收购了有外资背景的云南最大制糖企业——英茂糖业60%的股权，使集团糖业资源控制达到75万吨，成为国内最大、产加销一体化的糖业龙头企业，通过三年经营已收回全部投资。2010年9月，光明乳业收购了新西兰第二大乳品企业——新莱特乳业51%股权，实现当年投资当年见效。2011年8月，上海糖酒集团收购了澳大利亚排名较前的综合食品品牌运营商和分销代理商——玛纳森食品公司75%股权，将上海食品集团网络渠道资源延伸到海外，该并购项目在第二届中国海外投资年会上被香港中国商会和中央电视台财经频道评选为“2012中国海外投资年度最佳案例”。2012年6月，上海糖酒集团收购了英国第二大谷物类食品制造商——维多麦公司60%股权，完成了当时国内食品产业最大的一宗海外收购。2013年7月，新莱特乳业在新西兰主板市场成功上市，成为了中国海外收购业务中第一个成功推动被收购实体企业在海外资本市场挂牌上市的项目。

　　被国际投资融资行业认可是光明获得成功的首要前提条件。在融资中，光明食品集团按照国际上融资的规则，邀请了世界三大信用评级机构(标普、惠誉、穆迪)对其进行信用评级。最终，这三家评级机构均评其为“投资级”，使其成为上海第一家在境外发行投资级国际债券评级的公司。该集团境外融资主要通过银行贷款(俱乐部融资)和发行美元债等方式筹集资金，降低了成本和贷款利率2%~3%。

　　二、农业走出去的意义及政府的作用

　　传统意义上讲，产品、技术、资金、成套设备、人员、服务等走出国门应该都属于走出去的范畴。过去我们一般讲产品、技术和服务出口，工程承包，劳务输出等，现在范围应更广，如资金、文化、发展经验等都在走出去，对外投资、购买外国国债、兴办孔子学院、研讨中国模式等等都应该属于走出去的范畴。就是说，除了看得见摸得着的有形东西，即硬东西，还有看不见摸不着的东西，即软东西。

　　走出去可以获取战略资源，如石油、天然气、贵金属或有色金属矿产等;走出去可以扩大市场空间，减少贸易摩擦。不是在中国生产的市场准入条件可能更好，或者在销售目的国生产的，就可以没有关税、配额和技术壁垒等;走出去可以为国家的巨额外汇余额寻找更好的出路;走出去可以转移过剩产能，在更大的地域和市场促进就业，实现国内就业转移(去国外就业);走出去可以经营布局经济全球化，培育中国的大型跨国企业，在全球经济技术分工协作中争夺有利地位。

　　我们走出去还可以制定新规则，提高话语权和定价权。乌拉圭回合农业谈判，中国是观察员，我们农业部门是旁观者，我们只能服从结果。入世时，农业部门照样没有发言权，结果农产品的平均关税水平被削减到了15.2%，我们关注的粮棉油糖除了配额管理就没别的手段了，配额外关税也很低，可其他国家关注的核心产品关税可高达1000%以上。好在现在的多哈回合农业谈判、自贸区农业谈判、中美肉类贸易谈判等都以农业部为主，我们就有话语权，我们的核心关注就得以维护。

　　目前我们在国际农产品市场的话语权很低，或者可以说没有，甚至任人宰割。目前我们的影响力就是经济学上说的大国效应，我们一多进口某商品，国际市场该商品价格就上涨，我们一出口某农产品，该农产品的国际市场价格就下跌。我们虽是大宗商品的大买家，但没有定价权，四大粮商控制了世界大宗农产品贸易的50%~80%，几大跨国公司不仅控制了世界油料市场90%的份额，而且国际跨国公司凭借其雄厚的资本优势和对全球供应链的牢牢掌控，正在逐步侵占我国土地密集型农产品的国内市场，控制了中国油料及其加工品市场的70%的份额，并正在向玉米、棉花等农产品领域延伸。

　　总之，我们走出去就是要解决国家和所在国长期持续发展的战略问题、积极参与全球化发展和世界格局布局。

　　农业走出去的主体是农业企业，政府能帮助企业走出去发挥什么作用呢?政府的作用主要是制定布局全球的农业走出去战略，引导企业到国外进行有序布局和合作开发，协调解决企业的相关问题。从国内角度讲，政府要制定产业指导政策、财政政策、税收政策、金融保险政策等，提供融资或资本金支持，减少和排除境外贸易投资壁垒，加强风险预警。从国际角度讲，需与国外政府部门商签多边和双边协定(自贸区、投资保护、避免双重征税、货币互换);建立农业部门间工作机制，制定工作计划和重点，协商解决企业走出去中可能出现的问题;监管在利益驱动下的走出去企业的不良行为，维护国家长远利益和形象;提供外交支持和领事保护，等等。

　　三、一些思考和建议

　　毫无疑问，农业走出去在取得成绩的同时，也存在一些问题。这些问题除了缺乏政府的规划指导和政策支持外，更重要的还是体现在作为实施主体的企业。我们走出去的企业多多少少存在以下一些问题，风险防范意识不足，守法意识不足，尊重当地风俗习惯意识不足，社会责任和形象意识不足，属地化经营水平低，企业内部管理水平低。要使农业走出去真正成为合理利用国内外资源和接轨国内外农产品市场的有效方式，使中国企业成为有实力有竞争力、有信誉、有社会责任感的知名国际企业，个人认为很有必要从以下几方面思考问题和执行项目。

　　一是要尽量当地化，不要将国内的一些不良(非法)做法移植到国外。中国经济和农业发展成绩为世人称道，经验值得发展中国家分享。然而，不少国内企业在实施海外农业投资开发过程中，总是自觉不自觉地将国内的占地为王思维、农业高投入高产出模式、喧宾夺主一拥而上方式等运用到农业生产和项目管理中，无形中形成极具中国人特色的中国片区或项目区，让外方感觉既不公开透明又神秘异类，很容易导致相互误解、摩擦甚至冲突，难以获得当地政府和民众的支持，时间一长，投资或项目就无法坚持下去。

　　2015年11月加纳大使在海南万宁的中非农业合作研讨会上讲得很诚恳，他说，土地敏感复杂，不要去中餐馆、找中国人，不要找政府找部长，要找当地人找酋长，要小步慢进，不要好高骛远、急功近利。

　　当然，我们也有一些企业的成功模式，如广垦在马来西亚的橡胶项目，实行产加销一体化，生产、经营、管理基本用当地人，还在当地修学校搞捐赠等公益事业，受到当地政府和老百姓的普遍欢迎和支持。

　　二是要尊重当地法律习俗，解决当地关注的民生问题，不要总想以我为主。进入前，要研究论证风险问题，明确可控风险和不可控风险，对不可控风险要有有效的预案和针对性应对措施。中国企业需要尊重当地法律法规和习俗，力求避免出现以下做法，如试图以拉买关系、变通的方式解决所有问题(总想绕开法律和程序，只找政府)，不重视环保，不遵守属地财务税收制度，不研究不遵守劳动保护法，不履行社会保险统筹缴纳义务(尤其认为中方员工不缴纳合理)，不重视媒体和公关工作，不履行社会责任和公共义务，以旅游或短期访问签证代替工作许可签证，不重视融入当地社会文化(以建立华人工作生活圈为荣)，所有就业工种通吃，等等。前面讲到的上海光明食品集团虽然并购了海外农业企业，但集团没派一人去并购企业任职，这些并购企业照样经营得很好，其原因值得深思。

　　三要风险意识，不要脑子发热想当然。企业在外最大的挑战是经营环境的变化，涉及政治、行政、人文、法制、税收、环保、劳保、福利等。企业在外最大的风险是识别不出风险。要识别风险，首先要认识到有哪些风险，然后就是“别”，也就是要分门别类，哪些是可控风险，哪些是不可控风险。如果是可控风险，要制定风险控制机制、制度和办法并督促实施;如果是不可控风险，要有应对办法，如买保险，设立预备风险基金等。

　　四要合作竞争，不要相互拆台。似乎存在这样一种现象，大凡在一地或一国有两个以上的中国企业，他们之间相互不往来不沟通，更有甚者相互拆台、竞相压价，形成恶性循环，最后以次充好、相互斗争。因此，海外中国企业更需要进行合作，在合作中竞争成长。建议成立海外农业开发合作协会，重点国家确定一个主体企业，该主体企业为一国农业开发合作协会的会长单位，在会长企业指导下各企业进行分工合作，对内相互沟通协调，对外发出一个声音，从而形成合力，实现可持续发展。