导读 : 2012 年，在线下做了十几年坚果品牌的章燎原面临着一个新世界——新兴的消费群体爱上网购，平台类电商爆发。这位坚果行业老兵果断披上 “互联网的外皮”，利用网络渠道打造线上坚果品牌三只松鼠，向他干了十多年的线下世界开战。

　　刚过去的 2015 年，三只松鼠至少完成了两大转变：由单纯的坚果品类到多品类的扩张，把它从一门小生意转变成大生意;章燎原的关注重心从生意转到管理，在松鼠内部推出了 “11545” 文化行动纲领。也是在 2015 年，三只松鼠获得峰瑞资本投资的 3 亿人民币 D 轮融资，销量达到 25 个亿，是2014年的两倍多。

　　在线上高举高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目标：到线下去。在他看来，零售全渠道肯定是必然趋势，因为消费者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

　　2015：如何将一门小生意做成大生意

　　李：你在线下做了十几年的坚果品牌，2012 年成立了互联网坚果品牌三只松鼠。你觉得两个环境的最大差别在哪里?哪些线下的经验为你的创业提供了帮助?

　　章：之所以转到线上，有三个原因。第一是因为坚果在线下很难成为品牌。它是一个高价值的初加工产品，线下流通销售的方式不能支撑这个代理体系的运作。其次则是消费升级的推动。80、90 后的消费力比较高，消费升级使得他们对品类上的需求由过去的瓜子延伸到坚果。而线下又刚好没有坚果这样的品牌。

　　最后，初创企业可以通过互联网抓住品类升级的机会。在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式，使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。

　　在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式，使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。

　　在抓住以上机会完成布局后，我们在品牌、产品体验上进行一系列的升级，让顾客在 “认知品类-接触品牌” 的过程中逐渐认可我们。这也是零售业不分线上和线下都应该遵循的本质：把产品和服务做得更好。但不同点就是线上的操作速度更快，消费者和商家可以互相更直接地找到对方，并进行交易。因此，互联网品牌运作可以在短期之内有一个更大量级的变化。

　　李：我们来回顾一下过去的 2015 年。互联网消费品牌在过去三年经历了一次洗牌。对于三只松鼠、包括对于品牌电商而言，你去年最大的体会是什么?

　　章：对三只松鼠来说，2015 年最大的挑战是如何从一门小生意转变到大生意，为此我们进行了由单纯的坚果品类到多品类的扩张。一部分原因是所谓的 “爆款” 在销售上面临更大的挑战，比如在淘宝类平台电商上增速放缓，或者受到多品类电商在销售规模上的冲击。这使我们不得不通过扩展品类来提高销售规模。

　　意识到依靠 “爆款” 并不是长远之道，三只松鼠在今年拓宽了自己的品类。

　　面对这一矛盾，我们在 5 月份进行了三大品牌的合一。目前看来，这个策略表现很好。这其中的原因在于坚果本身也是零食的一种。因此在跨向多品类的时候，三只松鼠作为零食品牌的本质并没有改变。但我们在转型过程中预埋了一些信息，比如宣扬三只松鼠是中国坚果第一品牌，保留我对坚果市场的诉求。这可以让消费者认识到：除了坚果以外，三只松鼠还有其他很好的零食。

　　因此，这种全零食品类的扩张并不是一朝一夕的，而是将一个理念逐渐渗透到消费者心中。同时，这也是一个很好的销售方式。

　　李：坚果是一个下游源头供应商分散的供应链，与农业关系非常密切。从品牌商的角度，你觉得今后的中国农业发展对供应链会有什么样的影响?如何从质量、品类等角度更好地利用农业的发展?

　　章：三只松鼠最终想做一个产业链的平台。第一代的电子商务，比如淘宝、京东，实际上是一个撮合 B、C 的交易平台。反观现在的工业 4.0，强调个性化制造、生产。这和农业的发展趋势在一定程度上是吻合的。即未来的交易并不是 B 和 C 的关系。未来的市场，尤其是农业和若干小规模生产者组建的产业中，最有前景的方向就是深入到产业链平台。这是淘宝和京东做不了的事情。因此，未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。

　　未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。

　　李：从过去管理传统企业和经营三只松鼠这几年的变化来看，有没有什么秘诀驱动这些年轻人能够在你规划的方向上跑得如此之快。除了行业、趋势、机会这类宏观的因素，企业本身和过去传统品牌有什么不同?

　　章：这也是 2015 年第二个挑战比较大的问题：关注重心从生意转到管理。创业初期可以靠一个人或者小团队单打独斗。一但变成两千人的团队，管理的标准就变得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人员构成比较多元化：年龄从 20 岁到 60 岁，职能从创意到客服都有。这种多元文化有时并不完全利于整体品牌理念的建构，因为不同背景的员工很难认可单一的价值观。

　　因此，今年我们花了很多时间建设企业文化。在企业使命愿景的基础上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行动纲领，即“一个方针、一个理念、五不、四要、五个凡是”。

　　企业文化可以让员工时刻保持警醒和团结。

　　除了改进企业文化，增强管理的另一个方法是确立员工的奖惩制度，同时对一些内部流程进行改变，重新建立消费者和生产者之间的连接。其中最大的纽带就是一个 “云质量平台”，把所有平台用户每天超过几万条的评价，统一到管理平台并进行分析，尤其注重物流、质量、服务这几个板块。分析后将结果实时传递给我们，使我们的供应商能够实时地改进产品服务。这些 C 端产生的数据又加强了客服、工厂质检、工厂员工、物流员工的连接关系。很多针对他们的考核都围绕这些数据形成。

　　因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用户为中心，通过文化和互联网手段，重新建立客户、生产者、管理员工之间的连接、考核等流程体系。即使我们的品类从几十个扩张到三百多个，人员规模从去年的少于一千人发展到 2015 年的两千余人，管理、文化都是和这种扩张匹配的，并没有出现边际收益递减。销量也从 2014 年的 11 亿达到了 2015 年的 25 个亿。

　　凡客没有真正打动它的用户

　　李：“线上品牌是否要进行线下扩张”，很多互联网品牌的管理层都会就这个问题发生分歧。有的人说暂时不会去开线下，有的人则坚定地去了线下。这个问题你怎么看?松鼠会不会去线下?这一问题是否应该根据具体品类具体分析?

　　章：我个人觉得零售全渠道肯定是未来是一个必然的趋势。原因很清楚：消费者在哪里，我们就要到哪里。而且得益于移动支付带来更好的服务，全渠道的展开也更为简便。

　　“消费者在哪里，我们就要到哪里。”

　　我们过去认为三只松鼠并不会进入线下。但是现在，我们可以直白地讲：三只松鼠一定会进入线下。但对于我们这种互联网品牌跑到线下去，它的核心原因是什么?我个人认为，第一是相对过去传统线下模式，线上转到线下要能在产品架构上体现出竞争力，成本更低，价格更有优势。其次，通过 “一城一店”、社区推广，送货到家等模式，“线上+线下” 的服务和体验比纯线上更好。

　　如果将 O2O 模式借鉴到这一行业中：线上企业跑到线下搭建渠道、品牌体验店。当覆盖完全国所有的城市后，我希望 70% 的交易来自线上，30% 来自线下，这样我就平衡了成本关系。

　　线上线下交易的结合有助于平衡成本关系。

　　跑到线上去的线下企业在平衡成本的问题上会有更大劣势。对于三只松鼠这样的 “线上转线下” 企业，线下门店的产品、价格与线上整体商品管理中心是统一的，而且消费者对于商品触手可及。这种竞争力非常强。

　　也就是说，线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下，或者相反，却不解决成本和服务升级的问题。“全渠道” 只是一种假的全渠道。

　　李：80、90 后年轻人的生活方式越来越互联网化了，购买范畴也不局限于特定的品牌、品类。对于所有做互联网品牌的创业者而言，你有什么心得体会可以分享给他们?

　　章：这一代人是我们把体验看得很重要的原因。他们对于体验的需求高于对产品的需求，对于个性化的需求高于对于标准化的需求。我们花大力气进入线下做这个体验店，其核心是带来服务和体验的升级。因此，我们根本不考虑体验店是否盈利，因为这是品牌建设的一部分。

　　体验店是品牌建设的一部分。

　　举个例子。我明年开一百家体验店，一家店花一二百万。总共 1、2 个亿，在我整体 4、50 个亿的体量当中占比只有几个点，但给我带来的好处是什么?消费者对品牌感知、服务感觉会更好。因为在每个区域都有了门店，我可以更好地进入社区推广和运营，给我带来流量。因为最终我并不希望体验店成为主要的销量来源，我要把这些体验后产生购买欲望的用户赶到 App 端进行真正的购买。

　　在服务领域，我们希望强化个性化的服务，能够把服务这一权力下放到每一个客服、每一个物流的包装工，通过一些 C 端数据打通每一个个体。

　　举个例子。我们会让每个客服有权力送给顾客限定金额内任何一样东西，比如他买一百块你可以送十块钱以下的东西给他。一旦发生危机需要处理，客服可以做出自我决策。除了刚才提到的文化体系，这种放权行为和需要健全的数据体系才能实现好。虽然我让客服可以在这些事情上自己做主，但我还是要记录一些数据，比如他送了哪些东西给用户，后续的两三个月中顾客与我们直接的关系，包括购买频率是否变高，这些都可以纳入考核。

　　我觉得未来去看的话，标准化的服务和个性化的服务，个性化肯定是优于标准化，个性化是每一个人最想要的。

　　个性化是每一个人最想要的。

　　要求个性化服务的用户比例不是很多，可能只有 10%、20%。但如果你满足了他的个性化需求，就会形成对于品牌的忠诚度，口碑会传递得更好。所以个性化是我们明年的一个主题。

　　第三个是更有创新的设计。互联网品牌最重要的资产，是我的每一个接触面是否能告诉消费者这是一个什么样的品牌。所以我们希望自己是一个有创意的、能够让消费者感知的企业。所以最终选择落地到创意化设计，包括对动漫形象进行优化，对包装、门店进行更加创意化和精细化的处理。

　　李：互联网品牌行业经历了很多起承转合。最早的凡客从爆红到慢慢经历一些纠结和痛苦。接下来典型的第二波代表就是在淘宝、天猫上的一大堆，到今天的发展差异也比较大。你觉得影响这一变化过程的最大因素是什么?

　　章：凡客以及一些淘宝品牌下行的核心原因是：抓住了第一波红利，但没有回归到最终的本质。以前网上有很多 “淘品牌”。但实际上他根本称不上品牌，就是新兴的消费群体到网上去买一些新颖的东西。一些人抓住了这种需求把产品卖给他，然后就自以为是品牌了。他并没有真正地把用户留住。所以当淘宝规则被改变的时候，这个品牌自然而然就没落了。　　

　　凡客下行的核心原因是：抓住了第一波红利，但没有回归到最终的用户本质。

　　这和我们是不一样的。三只松鼠内部有句话：我们是天猫上目前粉丝量最多的品牌。即使淘宝把我们从搜索引擎中屏蔽了，我们的销售起码会维持三分之二。这是之前的 “淘品牌”不可能做到的，因为他没有核心用户。

　　凡客也是一个道理。彼时的凡客实际上和上述的 “淘品牌” 有些类似：并没有完全打动他的用户。凡客的困境还处于服装行业的另一个天然属性：差异性。服装，尤其是衬衫这一类的商品是有高低端之分的。从一个以低廉价格赚眼球的品牌，过渡到具备身份代表的品牌，这是一段比较难的路程。后来凡客又来了一个完全转型——售卖标准化的衬衫。我个人觉得用雷军那一套卖标准化衬衫肯定是行不通的。最根本的原因是人们对衣服的需求是充分个性化的。谁也不愿意买一模一样的衬衫来穿。

　　李：互联网品牌又开始出现了其他的过程和潮流。小米是一个典型的案例。除了小米之外，我们现在又看到了 “社区电商”，“网红电商”，甚至《罗辑思维》也属于一个品牌类别。你看好这种广义上的社区和网红电商吗?

　　章：我觉得社区电商的机会还是比较大的。互联网品牌原先有几个特征：面向全国，需求长尾，爆款经济。区域品牌可以参照 O2O 模式，围绕微信、移动支付建立起来。比如销售鸡蛋、土鸡，这个领域就非常适合形成一个区域的品牌，而且不会被美团他们所取代。　　

　　区域品牌做得好，完全可以在 BATMD 的夹击下存活下来。

　　复盘创业：为什么很难有第二个松鼠?

　　李：三只松鼠选择从坚果这个特殊的品类切入，是不是因为这个品类能够诞生足够大的品牌，而在服装这种个性化领域当中诞生一个大品牌的难度更高?也就是说，哪些品类更适合在互联网上做品牌?

　　章：这是过去经常被讨论的一个问题，就是以服装为代表的非标准化商品，是否会因为个性化因素限制它能做大。反过来说，相对标准化的产品是否一定会做大?以三只松鼠的例子来看，后面一个问题的答案是肯定的。但我现在突然发现一个问题，互联网品牌本质上做的并不是非常标准化的产品。它只是使得线下依旧处于相对长尾的产品，在互联网演变为一个爆款。　　

　　以坚果为例。你说每一个中国人都会吃吗?不会。但只有很少的中国人会吃吗?也不是这样。它属于长尾和非长尾中间的一个品类。因此，它在互联网上最好的营销打法就是整合大的长尾流量，做成了互联网爆款。

　　三只松鼠有三百多种单品。但你仔细观察就会发现这三百多种单品在线下实际上都是长尾需求。牛肉也好，猪肉脯也好，在线下并不是每一个超市货架都会有的产品。但它又不属于完全的长尾。这种处于中间位置的产品，会因为需求无法在线下得到充分满足，充分利用流量效应形成互联网爆款。

　　但服装行业的个性化因素更加显著，整个网购群体也就三亿多人。如果在这三亿多人当中再去做一些个性化分层，就会导致某一特定品牌的销售量就起不来。所以，我觉得服装行业反而应该更聚集地加入到 “线上线下”、“群渠道” 这种模式。　　

　　服装行业的个性化因素更加显著。

　　三只松鼠并非是一个完全标准化的产品。它更像一个长尾爆款化的产品，因此在网上能做得很大。但是，我们可以想象未来两到三年内也会遇到一些增长的瓶颈。因此这是我们每年最重要的一个规划的地方：怎样通过全渠道的模式，去拓展线下更广泛的群体。

　　以坚果为例。坚果在一二线城市的消费量是三四线城市的六倍，但中国 60% 以上的人口集中在三四线城市。巨大的市场潜力并没有完全迸发出来。这种案例在互联网不胜枚举。服装行业也是如此。但这里面也出现了一些特例，比如唯品会解决了三四线城市买不到一线品牌的问题，以及互联网品牌无止境的 SKU 平台化。　　

　　唯品会解决了三四线城市买不到一线品牌的问题。

　　李：你曾经讲过，当你做三只松鼠的时候，从电商业态到天猫政策对三只松鼠都是个很好的时机。如果现在重新再做，让你再多花十倍的钱也很难做到这么快的速度和效率了。所以当初松鼠能够迅速发展的核心是什么?

　　章：品牌的本质还是产品和服务。这个结论过多久都不会改变。但对于这个时代来讲，用户对服务体验的要求可能大于对产品的体验，也就是产品要做 100 分，体验要做到 150 分。

　　除了品牌之外，三只松鼠最大的改变就是渠道方式。三只松鼠的发展得益于一个机会，即 70、80、90 后的消费升级带来了品牌需求的升级。过去人们满足于买瓜子吃。现在他有钱了，觉得要吃更好、更高端的坚果。当他去找这个产品的时候，他发现这些高端坚果都是沿街的小店铺在卖，并没有一个品牌。　　

　　松鼠一开始抢占的是这种零售店铺的坚果生意。

　　过去线下不能通过品类升级诞生高端坚果的品牌，还有另外一个原因：坚果是一个门槛极低的初加工的产品。任何人都可以生产、加工这个产品，放在自己的店铺去销售。我们都知道，品牌是不可能诞生于一个沿街的店铺或者农贸市场的。它必须进入一个主流的渠道。它之所以过去在主流渠道不能成为品牌的核心原因，是它本身的价格非常高。如果你要进入一个商超渠道，40 块钱的东西到终端定价要卖 100 块钱，但很多沿街店铺只要卖 55 块钱就可以生存了。巨大的价格差导致人们并不会在商超购买，所以商超通道限制了这个品类的发展。

　　互联网刚好解决了这两个问题。这种新渠道可以直接把 40 块钱的东西卖到 50 多块钱，解决了巨大的价格差的问题。

　　所以总结一下三只松鼠在过去几年中碰到的机会：一个是坚果行业本身没有品牌;另一个是我们用互联网渠道抢占沿街店铺的份额。我们直接定位 85、90 后。这个群体刚好有这个品牌需求又没有品牌。突然网上出现了三只松鼠，我又通过优秀的产品、服务、微信微博运营告诉你：我就是这样一个品牌，顺势就把这一人群内外打通了。

　　李：创业中压力最大的阶段是什么时候?那个阶段发生了什么事情?

　　章：过去中国有瓜子品牌，但没有坚果品牌。我很想做这件事。但创业初期感到比较困难的一件事就是渠道。商超这种传统渠道是看不上你。但那时候我们抓住了平台类电商爆发的时机。只要把产品放到网上，采取低价、广告这种简单直接的方式，消费者马上能找到这个产品。

　　不过相比线下，这种经历不能算痛苦。线下交易中，有时候你想送个产品都不一定能送得出去，别说卖。我到网上最兴奋的一件事是我可以随时把产品卖出去……