财新记者 黄凯茜

　　

　　在执掌中粮集团第11个年头之后，刚满57岁的宁高宁又一次在两家央企的一把手职位上平调——财新记者2015年12月25日确认，他即将于2016年元旦后调任中国中化集团(下称中化集团)董事长。2012年从内蒙古自治区副主席位上空降中储粮，先后担任总经理、董事长的赵双连，将接任中粮集团董事长一职。

　　宁高宁在中粮期间进行了系列并购，以完成全产业链战略布局;并在近两年完成两桩大型海外并购，推动中粮迈出“到海外去”的第一步，目前尚处于整合协同阶段。宁高宁将离任的消息甫一传出，引起了国内外市场的高度关注，国际投资者甚至担心，宁高宁时代的既往战略将如何继续?

　　2014年2月和4月，中粮集团联合厚朴、淡马锡等跨国投资团，先后收购了荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉(Nidera)51%的股权，香港来宝集团旗下来宝农业(Noble Agri)51%的股权，共斥资约30多亿美元，是迄今中国粮油食品行业规模最大的海外并购。2015年12月22日，中粮集团旗下中粮国际有限公司以7.5亿美元，收购了来宝农业剩余49%的股权。至此，中粮将来宝农业全数收入囊中，坐实全球第三大粮商之位。

　　宁高宁在中粮的11年，收获许多赞誉，亦面对诸多质疑。中粮近年以极快的速度扩张全产业链各环节，但内部整合并不到位，协同效应亦未见充分发挥，企业规模翻倍扩张，利润却不涨反跌。

　　“给我时间。企业的成长、全产业链要做成需要时间。”宁高宁在两年多前接受财新记者采访时说。他坦承，中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配等。现在，他在中粮的挑战将留给后来人。

　　改造中粮基因

　　1958年出生的宁高宁，在央企“一把手”的位置上走了15年。熟悉他的人评价，宁高宁有一股势在必得的刚劲和担当，在行业和资本市场上有很强的号召力和个人魅力，“这样的国企领导人并不多见”。

　　在国企领导人这个群体中，宁高宁有一些特别之处：大多数央企领导人出身基层一步步干上来，宁高宁不是，大学时代就读经济系，又是改革开放后第一批MBA，在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位;宁高宁不太打官腔，回答问题直接;更重要的是，宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情：在国企中践行职业经理人文化。

　　宁高宁1987年加入华润(集团)有限公司，主事超过十年，其间华润从外贸企业转型为投资集团，从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司。

　　2004年12月，宁高宁从华润跨界“空降”到中粮集团，从公司战略到业务运营进行全面重塑。2009年，中粮正式提出打造全产业链，从一家主营粮油贸易的公司，展开“从农田到餐桌”的业务布局，在农产品加工和食品行业做了一系列收购。随着“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人，切入互联网电商领域，宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造。

　　从2014年起，宁高宁开始把目光转向海外布局，一开始即引入外部资本搭建海外投资平台。厚朴投资、国际金融公司、淡马锡、渣打私募股权投资等财务投资人组成跨国投资财团，和中粮集团按40：60的投资比例，由中粮控股，共同成立了中粮国际，作为执行海外业务的主要平台，设立北京和瑞士双总部架构。收购来宝农业后，采用国际化的人才招聘，聘任了原世界四大粮商之一ADM的副总裁Matt Jansen担任中粮来宝的CEO。这样的“走出去”手法，在央企中并不多见。

　　一位市场研究人士总结称，中粮进入一个产业后，到一定阶段就开始引入外资或专业投资人，一方面是其通过股权多元化引入外力，用资本运作倒推国企体制改良，另一方面，未来有前景的业务可能逐个证券化。在宁高宁时代，中粮扮演的是农业全产业投资人的角色。

　　对宁高宁而言，这个时候离开，是组织程序和制度的需要。中管干部的组织人事安排从来都是刚性的，但在一些投资者和中粮内部人士看来，此次人事调动对中粮后续战略实施可能产生较大的影响。

　　在一定程度上，中粮近年来搭建的国际收购平台类似于一家基金，海外投资者和职业经理人的加盟，都和宁高宁自身的号召力不无关系。

　　在收购布局铺开的情况下换帅，即有国际投资者表示困惑，国际上大型企业并购时通常会对公司股东、董事会说明收购的意义，同时还要对被收购公司做出各种保证和承诺，这些通常都具有法律效力。但对中国国企来说，要想促成交易，必须“区别对待”中国国企的文化和人事制度性安排。“与中国国企合作，管理层关键人物的风险(key man risk)是无法进行管理的。”上述国际投资者指出，这对中国企业“走出去”的信用造成了一定的负面影响。

　　一位接近中粮的国际投资者认为，国企在用人上应当实事求是，一切应该以改革利益最大化为最终目标，而不能让制度束缚手脚。尤其在经济下滑的情况下，企业用人更应不拘一格，对于一些重要的经济部门，应该建立一套包括组织考察、专家评议和社会调查在内的科学人才培育体系。

　　宁高宁亦深知对国企进行基因改造时的机制掣肘：“选择经理人，达到某个层级后，必须要在上级圈定范围内作筛选。”

　　厚朴投资高级董事总经理张文东则更多地表示了对未来的期望：“中粮搭建的国际收购平台已经退无可退，只有团结一致，奋力向前。厚朴管理层也认为，英雄不问出处，或许新的领导更有决断，中国金融界就有很多半路出家的成功案例。”

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　　全产业链如何继续

　　截至2014年底，中粮资产规模达到719亿美元，已跻身全球行业内第三名。仓储能力3100万吨，年加工能力8900万吨，资产和机构覆盖60多个国家和地区。其中在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过6000万吨。

　　多元化扩张为中粮奠定了规模基础，却也日益凸显了增长瓶颈和整合乏力的问题。在2011年利润总额首度突破100亿元之后，“中粮系”上市公司2012-2014年的业绩多为亏损或利润大幅下滑。

　　整合和协同的问题，在近十年资产规模和利润规模的不匹配发展中清晰可见：2005年中粮的总资产规模仅有676亿元，经过密集的收购重组和投资扩张，到2013年的资产规模已经到达2843亿元，而在2014年收购尼德拉和来宝农业形成“CNN”(中粮尼德拉和中粮来宝的字母缩写)之后，资产规模进一步攀升至4398亿元。但其利润总额在2005-2011年增长了将近5倍，达到102亿元之后不断滑落，到2014年甚至跌落到31亿元。

　　“即使短期内会面临亏损，但是，中粮不得不去做一些布局。中粮在粮食贸易不占优势。中粮的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。”宁高宁在2013年4月底接受财新记者专访时表示，其时，宁高宁来到中粮第九年，以全产业链为核心的“宁式二五计划”铺开后面临的困难超出预期，旗下七家上市公司业绩大幅转差，全产业链概念受到市场强烈质疑。

　　全产业链的第一步可以通过大规模并购完成，第二步就需要每个环节成比例的发展，衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。“中粮各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。中粮历史上是贸易公司，如今要在采购时考虑经营，衔接整个过程。而后端的品牌和营销的行业竞争比较激烈，还要考虑整合收购进来的公司的原有渠道，与各个品类的渠道协同起来。”宁高宁当时解释称。他认为，中粮已经变成一个投资多元化的公司，多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好，但这不会影响中粮集团整个大局。

　　时间又过去两年多，中粮的业绩却在加速下滑，在旗下上市公司的业绩报告当中，宏观经济不佳、市场竞争激烈、成本上升及财务汇兑损失等等因素，使得正在消化已并购资产的中粮越发蒙霜。回望2013年的彼时，摆在宁高宁面前的问题更加棘手，同年年底的中央农村工作会议又把农业走出去定为战略方向之一，作为国内行业龙头的中粮当仁不让，一头扎进国际市场的“红海”展开多线作战，一年时间内交出两桩海外并购的成绩单。对于“分心”的中粮来说，全产业链收购整合以及协同效应的发挥，还需要多少时间?

　　转型“国际大粮商”

　　事实上，最近两年，宁高宁的注意力已经从全产业链布局上有所转移，中粮扮演的角色也开始转变：转向体现国家战略意图的“国际大粮商”定位。

　　中国的大粮食市场一向封闭，通过执行配额制和粮食补贴政策对国内生产者进行保护。政策方向在两年前开始有所改变：2013年底召开的中央经济工作会议及中央农村工作会议定调“立足国内、适度进口”;而农业“走出去”的风向在近日召开的农村工作会议上被进一步强调，要求注重利用国内国外两个市场、两种资源，提高农业竞争力，最终的目的是要保障中国的粮食安全。

　　国务院发展研究中心研究员程国强认为，中央在2013年底重新界定了国家粮食安全的内涵与边界，确立了新的粮食安全观，从过去保全部转向保重点，谷物基本自给、口粮绝对安全，并第一次把适度进口作为粮食安全战略的内涵之一，要求更加积极利用国际农产品市场和农业资源，有效调剂和补充国内粮食供给。

　　“今后中国农业需要的是全球战略，必须掌握统筹利用国内外两个市场、两种资源的主动权和农业国际竞争的制高点。核心涵义在于，加速推进中国对外农业投资，在全球范围内配置农业资源，引领中国乃至全球农业发展。”程国强指出。

　　宁高宁曾阐明中粮进行全球并购的动因：一是中国市场的巨大需求和成长性;二是全球资源整合和业务链整合机会带来的运营规模和效率提升。

　　张文东表示，除了国际化的任务，中粮在中国农业改革、农产品结构调整、粮食可持续发展中扮演重要角色。过去的农业政策需要调整，抓好主粮，最关键的是要通过进口理顺、平抑市场。现在大数8000万吨的粮食进口量，如果纳入肉蛋奶进口则达到2亿吨，这相当于8亿亩耕地的产量和用水量——进口已不是调节作用，而是国民经济改革重要的一步棋。

　　完全依靠中国现有耕地，不能满足全体国民对于多样化农产品的需求，“走出去”就成了一种战略和趋势。对粮食贸易尤其是粮食进口即将越来越开放的预期，也成了中粮国际化的一大重要支撑。

　　“中国的农业发展，靠自给自足很难继续维持。”一位熟悉中国农业的机构投资人认为，大部分的粮食进口不是因为中国没有生产，是因为成本没办法跟人竞争。“一方面是亩产量无法与国际主要粮食产区相比，另外，最近几年农产品的成本明显上升，其中最贵的是土地成本，城镇化极大地推动了土地的价格，机会成本迅速提高。国内生产基础粮食没有竞争力，过去为了保住自己的生产，造成了大规模的补贴浪费。”

　　在“走出去”战略的指引下，中粮迈出了发展全球原料采购体系的第一步。收购后的尼德拉和来宝农业将作为中粮海外采购平台，其上游掌控的优质粮源可以直接对接中粮下游加工及分销网络。中粮集团在2014年的企业社会责任报告中称，其海外业务营收超过50%，资产和营收均超过700亿美元，在全球主要粮食企业中排名前三。

　　国际化下一步

　　中粮所并购的尼德拉，在世界18个主要进出口国家从事粮食分销和国际贸易业务，在南美粮源掌控能力和种子业务的核心技术方面占据优势;来宝农业则主要从事农产品贸易和加工业务，拥有关键区域的物流资产布局和糖业务的产业链优势。

　　中粮集团总裁于旭波曾在接受财新记者采访时表示，中粮靠的是全球最大买家的市场背景、全产业链国际粮商的愿景打动国际合作伙伴。两大海外并购的完成，帮助中粮在一定程度上绕开国际贸易商，进入原本难以打开的南美市场，直接购买农产品，深入参与世界主要地区的粮油生产和采购。

　　“但是中粮仅仅迈出了第一步。”上述机构投资人指出：在收购了尼德拉和来宝，形成“CNN”之后，获得了一个国际性的交易平台和南美地区的粮源。但中粮要成为国际大粮商，缺的东西还很多。坐镇中国市场，“中粮有的别人都没有”，中粮固然有规模贸易量，但是还“很虚”，缺少上游资源，还没能走到北美、黑海地区、太平洋地区等三大粮源主产区的上游。

　　“这两次并购主要集中在南美，在美国和欧洲还没有平台。”于旭波表示，未来中粮还会继续在国际化方面做更多的布局。除了并购，也不排除未来会跟美国和欧洲的企业合作或自建公司。而据宁高宁此前对外透露，中粮不会马上再进行新的大型国际并购，因为中粮和来宝、尼德拉的整合尚需时间消化。

　　下一步，中粮要重新定位自己，探索与国际大粮商的合作方式，利用中国的市场控制住上游，在粮源上获得话语权。重点是上游的仓储能力、运输能力以及在粮源建立的农商关系。

　　上述机构投资人认为，中粮下一步的关键点，是要把“CNN”的业务平台打通，完善自己的内部机制建设，建立完整的风控体系，还要跟在国内的业务结合，市场、渠道和资源要结合。国内业务的协同方面，可能要把国内的一些平台放到中粮国际的平台，消费品端需要适当进行切割和取舍，资源和精力要有所侧重，向上游粮源倾斜。

　　“宁高宁在进行全产业链布局时主要考虑沿着消费端逐步下沉，上游贸易比例缩小。但在国家战略对中粮有新的角色要求之后，下游就要相应调整，全产业链的含义已经发生改变。”上述投资人认为。

　　有业内人士认为，并购完成之后增加的财务成本，需要长时间消化。世界上主要的粮源产区已经被国际四大粮商分割完毕，好的资产不会轻易释放，并购空间有限。收购来宝农业的一个大背景是其自身经营状况不佳，对来宝集团的营收形成拖累，中粮的机会才得以出现——剩余49%股权的收购对价仅为前51%股权价格(约15亿美元)的一半。

　　而且，现在中粮需要面临的一个现实问题是，“全世界都知道中粮要买资产，这会负面影响收购资产时的议价筹码”。上述业内人士指出，中粮国际缺乏国际性的团队，囿于国有企业的激励机制，近几年来在国际贸易、期货交易方面的人才流动性很大。

　　全世界约80%的粮食交易量，由俗称“ABCD”四大国际粮商，即美国的阿丹米(Archer Daniels Midland，ADM)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)和法国路易达孚(Louis Dreyfus)所掌，它们对国际粮食价格的制定拥有绝对的话语权，擅长进行全球化的产业链布局，从粮食生产到加工、贸易环节，形成一个完整的价值链条。主要的商业模式则是通过建立农业服务、收储、物流、国际贸易、加工和品牌等产业链体系，对全球粮源进行掌控，再从产地把粮食配置到世界各地。

　　张文东指出，中粮所拥有的资源和背景导致其参与市场竞争的方式，和四大粮商有所不同。“四大粮商先前的模式是，到传统的北美、南美等农业比较发达的产地，贴近粮食供应地，然后再把粮食卖到全世界;而随着过去十几年的发展和消费升级的大趋势，以中国为代表的发展中国家对粮食和动物蛋白的需求增加，使得购买国在粮食行业的话语权越来越大，对粮食价格的影响也越来越大。”

　　他认为，中粮作为粮食大买家，距离需求方更近，在这方面的信息搜集与运作能力更具优势。同时，中粮国内市场的全产业链布局，也有利于释放中粮在全球粮食贸易之外的附加价值。

　　张文东称，“当务之急是先把各自的业绩做好。”中粮和“CNN”的融合不到一年，彼此之间还需要熟悉和了解，一开始还要独立运营;另一方面，对于尼德拉和来宝农业来说，都亟待提升业绩、打造自我造血功能。特别是来宝农业，需要解决过去几年出现的亏损，还面临从来宝集团拆分的问题。在止损之后，才能再谈未来如何拼图，如何补齐短板，如何实现更大的愿景。■

　　财新实习记者侯雯对此文亦有贡献