老板们往往都有自己说到但不能做到的话。

　　关于中国饲料老大新希望集团，有文章记录它当年的雄心。“2011年，新希望集团饲料销量达到1540万吨，同比增长16.9%;集团合并销售收入达760亿元、汇总销售收入突破830亿元，达到了历史新高。”彼时，中国饲料行业看上去还在高速增长的背景之下。“新希望集团的高层气势大振，提出2012年要进军千亿元的目标。”

　　但是刚刚跨过2012年，整个行业的风向便发生了变化。四年过去了，直到今天，新希望的收入都没有跨过千亿，一直在700亿元规模上下徘徊……迄今，新希望的上市公司新希望六和还没有披露它的2015年年报，但从一些行业媒体传出的消息，“2015年新希望六和收入为630-650亿左右，相比去年下降7%-10%。但是净利润有明显提升，或将达到三年来最高水平。”报表显示，新希望六和2015年前三季度，实现净利润17.75亿元，同比增长12.85%。

　　

　　本图表来自《新京报》

　　根据虎嗅对新希望创始人刘永好、新希望董事长刘畅、新希望六和联席董事长兼CEO陈春花、新希望六和总裁李兵等人的交流采访，新希望高层这几年早放下了对“收入规模过千亿元”的执念，而把关注点放在新希望既有模式的改造转型与可持续发展上。

　　四年前的新希望，是一家拥有8万员工，超过500家分公司的传统农牧企业，看上去又臃肿又土气，不仅如此，禽产业务还出现了连续五年的亏损。

　　那怎么概括新希望这几年的转型?刘畅称，新希望是从单纯的饲料销售变为打强“两端”，一端是基地端(即养殖)，一端是消费端(即将生鲜产品交付到消费者手中)。从基地端到消费端的核心是——一块肉，也就是说，从前新希望是围绕“一袋饲料”来做事、卖饲料赚钱，现在则是围绕“一块肉”来做产业链、卖好肉赚钱。

　　“所以，新希望的事情变得简单，就是一句话：怎么做好一块肉。”陈春花说。

　　这一句战略说起来简单，但对它的思考、提炼，牵一发动全身的践行，对新希望这么一个几百亿销售规模、三十多年历史、身处相对落后的传统农牧产业的大公司来说，有多难，只有做过企业的人才知道。

　　回顾：产能效率低下、盈利模式单一

　　1982年，刘氏四兄弟(刘永言、刘永行、刘永美、刘永好)加入改革开放浪潮，创办了希望，用了近20年的时间做成了中国的“饲料大王”。经过30多年发展，现在的新希望集团业务涉及饲料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房产等多个领域，其中新希望六和集团是其农牧产业的主力军。

　　2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。一年后，证监会审核通过了新希望六和集团的重大资产重组，重组后的新希望将包括新希望农牧、六和集团及上市公司原有农牧三块资产，当年以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业。

　　然而这个农牧巨头当时正处于“病发期”，主要表现在新希望方面，2008—2011年的新希望主营业务收益甚微，利润大部分来自投资收益。其屠宰及肉制品业务(千喜鹤公司)一度出现过亿亏损。随着六和集团注入新希望，有效解决关联交易与同业竞争等问题，但以饲料收入为主(在总营收中占比超过70%)盈利单一的病症也传导给六和，持续至今，成为新希望六和集团的一大隐痛。

　　

　　(新希望六和产业布局逻辑图)

　　“我们之前以饲料做切入点进入农牧业，在中国养殖业非常分散的情况下走得非常顺。但到2012年产量最高时，饲料行业出现了产能过剩，这个行业产能利用率38%左右，多数企业连40%不到，我们最好也大概50%左右。”陈春花告诉虎嗅，饲料行业产能过剩其实是中国过去30年的经济增长规律的一种反映。

　　受制于产能过剩，而新希望六和依靠饲料单一的增长模式必然遇到了成长瓶颈，转型调整势在必行。

　　特殊的转型“三人班子”

　　“船小好调头”，而彼时的新希望六和已经是一家拥有8万多名员工，旗下500多家分公司的“大船”，如何转?谁来转?

　　2013年5月，时年62岁的刘永好做出退休决定，将董事长之位转给女儿刘畅，并且请来此前已任新希望六和总裁的陈春花当联席董事长。于是，有了今天的新希望六和“三人班子”——董事长刘畅、联席董事长兼CEO陈春花、总裁李兵。

　　

　　(从左至右：刘畅、陈春花)

　　“我们三人要保持一致行动，每周要进行重要的沟通。我在战略与组织调整做得多一点，刘畅在治理结构、风控方面做得多一点，落地执行方面，总裁李兵则做得多点。整个转型中，我们在方向、战略选择上没有犹豫过，具体项目和操作层面中有调整，实施过程中有一些局部的调整。”陈春花表示。

　　刘畅在电话另一头告诉虎嗅，在新老搭配的领导班子中，虽然自己是“二代”，且有海归背景，但自己也是从新希望基层岗位做起，此前大量走访了新希望海外工厂，与其他人不同，她对新希望除了熟悉之外，与之还有特殊的感情纽带。

　　“(2013年5月)永好董事长及年纪较大的董事主动退出，有他们的提名与支持，才有了新班子的搭建和成长。李兵总是典型的从新希望内部成长起来的干部，善于执行;陈老师是大学教授，有非常高的战略高度，又非常刻苦、敬业，她曾做过六和总裁，一直是我们的顾问，对行业很熟悉，并不是普通意义上的‘空降’。”

　　转型“第一个三年”的几板斧

　　1。瘦身，短期实现盈利

　　第一步的战略规划，陈春花很清晰的告诉大家以饲料增长为核心，没有变。同时延续2011年提出的年销售额过千亿目标.

　　陈春花觉得千亿目标的达成，应该从两个角度去理解：第一，新希望进入全球竞争的时候，实现千亿目标是要达成的基本规模;第二，达成它要看在什么时间点，不能够把它做成为了达成而达成的事情，一定要有稳健的经营。

　　一些教科书里常描述企业家或经理人为了实现企业长期战略与模式的转型，不惜牺牲当下的业绩与利润。陈春花不同意这样的转型思维。她表示，身为经理人，一定要兼顾公司长期与短期的利益，短期内，已经主业亏损的新希望必须追求盈利和经营能力的增长。“一段时间内的能力建设必须在短期内得到检验、在当期产生相应的影响，才能产生未来的影响。”

　　利润从哪儿来?一些媒体已报道与关注了新希望过去两年在这方面的动作。“首先，净利润的增长表明是经营质量的提升。新希望六和大力优化产品架构，关闭部分效率较低的工厂，进行产品瘦身，提高了生产效率，也提高了净利润。其次，新希望六和内部的互联网化、金融化，也节省了管理、交易成本。(2015年半年报)报告中显示，上半年管理、销售、财务费用分别增长了0.98%、0.81%、-23.3%。再次，今年上半年豆粕、玉米、菜粕等原料价格的下降，也大幅提升了新希望的净利润。”

　　新希望六和的业务板块在做减法，仔细比较一下：“2014年底开始，新希望六和主营业务构成的分类发生变化，由原先的饲料、屠宰及肉制品、养殖、包装物、化工产品、贸易、其他等7部分变成饲料、肉食品、养殖、贸易、其他等5部分。”从2013年年底以来，新希望已关闭了20多家低效工厂，淘汰两万多人。

　　新希望六和转型的首个“三年计划”把饲料的产能调下来了，而要求是保持利润的增长。虎嗅仅从新希望六和2012—2015年的财报可以直观感受到(如图)：

　　

　　主营业务收入表中可以看出，新希望六和在转型中试图改变饲料收入单一模式，降低该部分收入占比及产能过剩情况下，收入增长出现瓶颈的形势。

　　

　　尽管营收增长乏力，但三年转型中盈利能力有所提升，反映出净利润率与产能效率在提升。

　　2。统一思维

　　陈春花给整个公司提出一个要求，从产业思维转向消费者思维。

　　事实上，新希望六和客户大多是农牧业上下游产业链的农民、养殖户，与终端消费者还存在着一定的隔阂，那为什么要从产业思维转向消费者思维?

　　陈春花给出的解释是，新希望六和的商业模式正由 “公司+农户”转“基地+终端”，从产业思维转向消费者思维，是让自己承担消费端价值转化，让养农户更加专注养殖，这样他们才有不可替代的价值。为保障消费者食品安全，他们专门成立一个SHE部门，由总裁李兵亲自把关。

　　内部思维统一后，如何调动产业上下游合作伙伴配合转型?陈春花觉得这并不存在明显阻力。道理很简单，因为你只需要让农户得到好处他们就会听你的，好在农牧业是在短期内有效果显现的产业。为此，在2013年9月新希望六和设立一个“福达计划”，开设“养殖大学”，分别在信息技术、生产资金及养殖技术上对农户进行扶持。

　　3。组织/人的改造

　　如果转型光靠CEO或董事长来砍业务板块、降低各种费用成本，也没有“转型难”一说了。最难是在“改造人”。而这一点恰是管理学教授背景的陈春花的长项。她将人和组织归结为推动企业转型的根本因素。她提到，首先要做结构内的组织重组，他们总共做了三次“组织变革”：

　　第一次， 把原来“四大片区”(青岛中心、成都中心、海外中心和三北中心)进行分拆，其中青岛中心分拆成五个特区。

　　第二次， 再次分拆，围绕养殖建立“聚落一体化”，即从种禽到屠宰形成一个系统闭环，聚落头称为“聚落总经理”。

　　第三次， 调整从“公司+农户”转为“基地+终端”，围绕基地建聚落，为农产品向消费端打下基础。

　　不管怎么结构重组，都要求“内部一体化”——保证养殖的安全，保证养殖效率的水平，投入产出比要高于同行。“组织管理一个最大的好处，就是让本不能胜任的人可以胜任。”陈春花强调，“组织一直匹配目标，当组织匹配目标之后，可以组合不同的人，能力也是要调的，个人的能力、组织结构都要调，组织调的时候要求个人能力和目标匹配。”

　　微观到对“人”的改造上。陈春花同样有一套自己的逻辑。公司管理层要保持与同行、跨行业的不断交流与学习，在2013年时，新希望六和“三人班子” 就去到华为、美的进行高层拜访学习。

　　具体到系统方面的全员改造方式：

　　1)全员竞聘。让有能力的人可以有机会跳出来，要求大家是真的有能力的人，把机会给大家显现出来。

　　2)组织读书。每年全公司展开覆盖面比较大的读书学习，陈春花每一年会推荐4本必读的书，而这些书适合公司所处的发展阶段。然后通过读书分享会，让大家交流自己的见解，如此“洗脑”让大家在转型中形成共同语言。

　　3)会议培训。每一次开会要做培训，陈春花、刘永好等公司高管都要出来讲，这样的培训小到几十人，大上千人。据陈春花不完全统计，她这三年里在内部的讲话和培训文字记录下来的就近60万字。

　　4)与经理人写交流信。担任新希望六和联系董事长的近三年里，陈春花已经写了八封信，每一封信都会反应公司当前的使命或工作重心调整。

　　5)“三英”培训体系。“新英”新员工入职培训计划;“精英”到公司工作3-5年后的年轻人培训计划，为选派年轻人承担更大的责任做好准备。“雄英”在岗经理人的培训计划。

　　4。技术改造

　　新希望六和的互联网转型，并不是要做出是实实在在的互联网产品，在陈春花看来，更多是把互联网手段、互联网思维融入到新希望既有的业务流程中。拿“福达计划”来说，是打造一个覆盖40万农户的云服务平台，包含“福达在线”、“云养殖”、“云学堂”、“云动保”、“云兽医”、“云金融”等板块，用云覆盖的概念来做疫情控制，养殖数据分析可提高养殖功效。

　　新希望六和除了在技术投入上除了软件系统、数据库系统投入外，还在专业队伍上有所投入，如设立“首席科学家”制度，在养猪、养殖技术、动保、饲料营养等四个方向，分别引入首席科学家，提高农牧业的安全可靠性，保障规模化的现代养殖。

　　少不了的阵痛

　　新希望六和“三人班子”的第一个三年转型中遇到过哪些阻力?期间哪些矛盾最为突出?

　　刘畅给虎嗅的答案是“一开始转型的时候”。当时他们业务还是以饲料为主，考核标准也一直是饲料，要让大家从饲料思维转换到养殖思维，上上下下的沟通成本非常大，很多人一时都不愿接受。

　　陈春花举例员工意识观念转变难，矛盾突出在“产销分离”。以前大家按照生产逻辑去做事情——以产定销，为快速消化生产出来的肉，最直接方式就卖给批发市场，产能过剩导致了加剧亏损。

　　2013年7月，新希望六和组织结构重组时，从青岛产区开始产销分离，并迅速铺向全国，把所有的屠宰厂归到饲料片区，禽肉事业部主管销售及渠道转型，对批发市场的销售占比要求从90%一步步减少到60%以下。

　　产销分离对渠道转变的要求提出后，压力瞬间积压。“养殖与工业不一样，生物生长周期固定，所有动作必须按生命周期去做。两百万顿肉加工出来，不能再靠批发渠道，压力确实大。所以产销分离进行了一百天之后，我们做了一次对话，那时候大家还不太能接受这样的转型。”陈春花回忆道。

　　董事会与陈春花在不断探测新希望团队能承受的压力。而有一道决定是陈春花现在想来也是相当遗憾与无奈的，就是上文提到的，她必须关掉落后产能、裁掉两万多人。

　　“我到任的时候接近八万人、五百多家分公司，现在接近六万人，这是一个很大的调整，淘汰落后产能也关了不少的分公司，再加上管理岗位的调整，分拆、竞聘，很多人被调整。当然我们调整比较顺利，在补偿机制、沟通各方面做得不错，总体上没太大问题，但是内心来讲很伤感，我个人的管理逻辑是‘不裁员’。”

　　无独有偶，马云在去年年底浙商商会上分享中提到，“企业不到万不得已时，不要进行裁员。”

　　新希望六和与陈春花的下一个“三年”?

　　“我们第一个三年计划是基地端和终端的建设，其中基地端的建设速度会快一些。我预计到下一个三年计划，终端建设会有所调整，食品占的销售额和利润会大幅度加大。”陈春花给虎嗅描绘性新希望六和的下一个三年，理想中的状态是肉食品销售额与海外业务营业务分别占到总收入的50%、20%，打破当前以饲料为主的经营现状。

　　与之相应，刘畅认为过去三年，新希望六和转型中还有两点未释放出来：

　　第一点， 终端渠道变革力度不够，仍是B2B市场批发渠道，未来要向B2C渠道和自有品牌延伸，给终端消费者提供的不只是美食，还要是营养建议。给下游供应商提供的不只是商品，而是一系列的解决方案。

　　第二点， 海外市场这一块释放的空间还不大，现在海外市场营收在新希望的总体占比只有5%，未来还要提升更多，需要通过海外供应链金融，战略投资等方式去做。

　　因此，新希望六和未来三年的两大方向已经显现。

　　一是强化从基地到终端。终端的零售品牌方面，早在2008年时，新希望旗下的“美好”食品就在进行探索。能够确定的是，未来新希望六和的食品要打造一系列的细分品牌。

　　在消费终端的发力，少不了资本的撬动。2015年8月17日停牌半年后，2016年1月，新希望六和以1.72亿元战略投资“久久丫”，占股20%。后者以鸭脖闻名，创建于2002年，是浙江顶誉食品有限公司旗下的休闲食品品牌，在全国20多个大中城市有近千家门店。

　　同时，据陈春花透露，新希望六和正在尝试一项“万店计划”，在其转型调整中，关闭产能落后的场房，将这部原本需要被淘汰的员工转移到新开的禽肉店。

　　围绕“一块肉”，新希望六和从“基地”到“终端”的下一个三年瞄准养猪业。2月17日，新希望六和发布公告，拟以6.16亿元(约2.16亿现金支付，4亿来自定向增发)的价格收购本香农业70%的股权，布局西北生猪养殖。本香农业创立于199年，起初也是饲料起家，后转型养猪，到2015年有30万头商品猪的养殖能力，出栏量超过20万头，其在陕西当地颇有名气，尽管如此，扣除政府补贴，本香农业已经连续两年亏损。

　　这也不是一家公司的问题。虎嗅发现，其实在2015年国内养殖行业正加速并购整合，其中公开披露的交易来看，就接近40家(如图)：

　　

　　(虎嗅根据相关报道制图)从图中可以看到，新希望六和相比国内同行，投资并购已算相当保守了，或多或少也受到同行在养殖行业并购整合中的刺激。对此，陈春花表示他们在2013年就开始定增做资金储备，等待行业重组机会，2016年前，海外并购考虑多些，现在会加快国内产业投资并购的步伐。的确，就在新希望六和宣布收购本香农的同时，还公布了88亿打造养殖板块的计划.

　　全球化方面，新希望六和也在借助资本的力量。2015年10月，新希望收购美国蓝星贸易集团有限公司20%股权，成为后者第二大股东。蓝星是美国特拉华州的一家独立的大宗商品贸易企业，成立于1922年，是北美地区居区域性领导地位的粮食及大宗商品贸易商，业务主要聚焦在粮食贸易、饲料原料贸易、能源产品贸易三大板块。

　　刘畅还透露，未来新希望六和还要在新加坡组建一家贸易公司，为原料国际化做一些运作。谈到国际化，李兵表示，“我们过去是把别人改变成接受我们的文化，这只是国际化的一方面。未来要更多的去了解当地税收、环境、法律、宗教、社会习惯，融入当地养殖资源、饲料原料进行生产把控。”

　　展望新希望六和未来三年的同时，无法避免的一个问题是：下一个“三年”会是陈春花的第二个任期？

　　因为三年前陈春花接受刘永好邀请，出任新希望六和联席董事长时，希望在自己的三年任期内能组建一支成熟优秀的团队。三年之后，不管她在与不在，公司都能良性地快速增长。

　　去年《财富》(中文版)对陈进行了一篇名为《新希望的“救火队长”》的人物报道。不过陈春花在与虎嗅的两个多小时交流中，多次强调转型是“三人班子”领导全公司共同的努力，访者能感受到陈春花想淡化她在新希望六和转型中的个人色彩，让外界重视他们是团队协作。

　　所以在去留问题上，下一个三年，陈春花表示，“个人遵循合规性的安排，任期在哪，还是由董事会来决定。”

　　显而易见，这个决定关乎刘永好、刘畅 、陈春花三人意愿意志。在整个转型过程中，刘永好已退居幕后，但可以想见，没有他对变革的支持，“三人团队”断难顺利走到今天。陈春花除了表示感谢刘永好为代表的大股东支持，还感谢刘在具体行动上的支持，内部宣讲为转型变革减小阻力，通过个人影响力与人脉整合外部资源，配合转型。在刘畅眼中，父亲最关心的是公司“年轻化”，对经营班子并没有提出具体的考核指标，而是在大方向上持续关注公司的变化与年轻人的成长。

　　转型心法

　　陈春花认为，所谓的互联网冲击，2015年前是消费互联网，最重要的是渠道创新、顾客沟通及全新商业消费模式的变化，但2015年之后，互联网进入“产业互联网”的发展，互联网要跟产业互动，所以传统产业的机会来了。“无论是传统企业，还是新兴互联网企业，大家需要融合才能够创造新的机会。”她开玩笑说，“如果我是董明珠，绝不会与雷军打赌，而是合作做个小米格力空调。”

　　除了做好“一块肉”，2014年底开始，新希望六和还围绕互联网金融、养猪、食品购并与服务、内部创新等方向增设了新的平台事业部。另据刘畅透露，围绕年轻人在互联网方面的创新，公司就设立了创新基金，并且为不少失败的项目买过单。

　　陈认为，传统企业转型就是要利用互联网这个工具，将它的特征、形式嵌入到产品与服务中去。互联网背景下，企业家要思考的是“有效经营”，同时商业模式的选择上也不能迷信“羊毛出在猪身上”、烧钱做规模、长期亏损等互联网思维或打法。在后一点上，陈春花体现了传统产业企业家的思维特点：“身为经理人与经营者，一定要对股东利益负责，我不能一直烧钱然后假设资本会容忍我的情况。”

　　她也对今天一些流行的管理说法——诸如去中间化、去管理化、去中介化——表示了微辞。陈春花的逻辑很简单，只要做事，就是要把人跟资源组合在一起完成目标，这就是组织，由此必然涉及管理。“组织与管理是不可回避的。为什么中国企业走得不够久，出现各种问题，是知识的可传承做得不够。很多传统企业转型之所以无所适从，是因为他们对一些规律性的东西没有关注。不是知识本身有问题，而是个人在知识转化能力上的问题。”

　　对任何一个企业来说，能否持续完成知识的传承与能够适应新时期特点的转化，都是挑战，而且这挑战是没有尽头的。对今天利润实现增长、回归健康、转型初见成效的新希望来说，亦不例外。