时代变迁，零售业的竞争正在逐渐从卖产品向卖服务转变，国美也从战略层面在全渠道的基础上，开启了前端的场景化改造和后端服务强链接，从而为消费者提供更好的购物体验，并满足其多样化的服务需求。2016年国美正式进入了“全渠道，新场景，强链接”战略规划转型的实施阶段。

　　从过往到未来，国美经历的四个阶段无疑是整个零售行业发展的缩影。2000~2010年，国美通过整合商品的供应链整合出来一个直接跟消费者的交互地面平台，这也成就了国美；2010年进入互联网时代，国美是在推进线上线下融合的全零售策略；2015年移动互联网到来，国美继续通过门店、网店、移动店推行全零售战略；去年年底，国美开始推“全渠道，新场景，强链接”战略。

　　也正是受到国美改造新场景体验型门店这一战略转型实施的影响，国美二季度纯经营净利润出现下滑迹象。

　　门店改造双重成本二季度净利润下滑

　　据了解，目前国美在全国大约改造了80家门店，一季度改造了8家门店，二季度改造完成近40家门店，三季度计划改造完成30家门店，预计全年共改造100~120家门店。未来国美的1700家门店中，约有800门店可以改造成新型卖场，将有300家门店改造成综合上述六大功能模块的超级综合大店。

　　一级市场的门店转型，使得公司整体的毛利率和利润水平受到了一定影响。对于门店改造造成的净利润下滑，国美电器首席财务官方巍透露，国美2016年二季度纯经营净利润大约下滑了80%左右。

　　目前，国美闭店改造的门店基本上都是主力店，据了解，这些门店占销售收入比例非常大。二季度全国同步改造了约40家门店，像这样一个门店一年大约贡献5亿元，由于改造门店3个月没有营业，二季度一个门店相当于1个多亿的销售收入就没了。40家门店同步进行的话，二季度大约损失三四十亿元的销售收入。

　　与此同时，闭店改造的成本巨大。方巍算了一笔账，如果按照平均每个门店的改造成本大约是500多万元计算，改造100个门店也就是5亿元。二季度改造40家门店的成本大概是2亿元。

　　方巍表示：“由于门店是分头改造的，我们现在每年的开支大约是15亿元左右。因为国美现在的账面资金有100多亿元，实际上总体来说造血机能还是很强的。总体来说，国美也就是今年上半年有了这么一个改造新场景的节点，未来滚动起来还是会产生现金流的，总体来说是产生净现金流的，所以压力并不是很大。”

　　甚至一季度和二季度中有的门店可能关了近4个月，不过三季度、四季度这些店改造完了以后同店都在增长。

　　实践证明，已经升级改造过的线下门店对于门店销售业绩的提升已经初步显示出强势增长态势。“最老的改造门店刚刚完成5到6个月，大约平均10%~15%的同店销售增长。改造后的门店年增长到7%到8%我们觉得是正常水平，但是我们希望能持续增长到10%。”方巍说。

　　改造循序渐进新型场景化提升用户体验

　　“全渠道，新场景，强链接”战略实际上是为了满足消费者对轻奢、健康、个性化的品质生活的追求。国美这一战略的落地首先是围绕门店场景化改造进行的，方巍表示，国美门店改造依次分为1.0、2.0、3.0、4.0四个版本。

　　首先，国美门店1.0版本的主要销售收入还是卖电器，这并没有核心竞争力。如果说1.0基本上是一个引流店的话，2.0版本则开始增加国美在除电器以外的收入，比如把家装市场中的设计、装修、施工与国美的供应链体系集成，国美不仅能卖电器，还能卖整体集成方案。3.0版本代表着智能云与后台的管家服务，这也是未来国美要卖的是服务。未来4.0版本则是一个虚实场景立体化的过程，还可以实现消费者C2M的个性化定制，这也是国美五年以后的门店形态。

　　目前，国美斥巨资打造的西坝河电器MALL集休闲、娱乐、美食、智能、互动体验于一体，这个全新的智能家电卖场便属于1.0版本，融入了小家电、果蔬吧、烘焙、VR、AR等场景。

　　围绕接下来的2.0版本和3.0版本，国美现在正在打造包括一个前端的界面和两个链接，其中前端界面打造了六个系统。

　　第一个系统叫做文娱系统，基本上是以影院院线为主导，通过合资公司的方式在卖场里要搭出一个小型的电影院以及一些休闲场所。

　　第二个系统以生活烘焙类、厨房类为主导的烘焙厨房系统，这里包括整体厨房、整体卫浴、烘焙教室、果蔬吧，形成了一个围绕着家庭生活为主导的系统，增强体验，通过一些培训来形成人们对于品质生活的感受。

　　第三个系统是以家装、家饰为主导的系统。

　　第四个系统围绕门厅的互联网化电视系统。去年国美与兆驰股份、风行在线、海尔、东方明珠入股到兆驰，然后兆驰收购了风行网，大力推行风行电视，国美作为互联网电视的线下销售渠道，其中的收益不仅仅在硬件，而是开始跟内容厂家组合来分享内容的收成。方巍说，2018年国美各大卖场里卖的电视将全部都是互联网电视。

　　第五大系统是电竞的游戏场景，这也是围绕着厅来做的。国美通过跟内容的组合形成以内容为王来推动互联网电视的发展，同时电视在用跟电竞的组合来形成让门厅未来成为一个大家玩的地方，而不是单一的去看影视。

　　第六个系统是围绕系统集成，打造一个智能云平台。通过监控家里的水、空气、空调等，形成国美的智能云芯片，可以定期检测消费者家里的水质情况，并可提供免费清洗。

　　据了解，国美现在基本上把这几个场景拆在了不同的区域，比如说在北京地区主要是以厨房烘焙类、电竞系统为主导系统；华南目前在打造院线；以上海、江浙为主的华东地区主要打造家装家私系统。“实际上我们把不同的场景拆在了不同的地方来做实验，通过这个实验一旦形成好的情况以后就快速向全国进行复制，基本上我觉得这就是国美目前转型的一个过程。”方巍说。

　　从卖电器到卖服务服务升级带动复购率

　　上述六个系统全部都是针对消费者前端的场景化来进行模块功能打造。下面两个链接体则为国美用户带来除了买电器之外的更多的服务和体验，其中，一个是国美管家，一个是国美微店“来购”。

　　国美管家实际是在搭建一个国美的服务云平台，“你以前是买家电到国美，现在是有服务要到国美。”国美管家未来会跟上述智能云平台打通，把包括监控水、监控空气的服务连接在一起，形成了一个强链接体。

　　“未来国美管家如果做大了，也可以迅速把家政、家私这些平台整合进来，形成一个综合性的服务平台，进而形成与消费者的链接。”方巍说到，“这个链接形成了跟消费者直接面对面需求的沉淀，从而可以快速地把需求数字化沉淀到国美管家这个服务云平台上。”

　　国美微店“来购”是另外一个链接体。消费者若是不到国美门店消费，还可以通过国美在线看到这个商品，或者也可以通过微店跟这个门店的促销员产生互动，形成商品的过程也形成一个链接体。

　　实际上，“服务带来的带动效应主要有两项。首先服务带动了复购，其次才是所谓的服务收入。”方巍说道。

　　在经历了2.0版本和3.0版本以后，方巍描绘了一幅新型场景化的综合门店。一层是以生活家电、小家电为主导的生活类的场景；二层家装家私场景；三层是一个小的院线、果吧、餐吧等来形成引流。这样的超级综合门店尽管还是在卖电器，但电器是融在不同新型场景里面的。

　　目前，国美的客户主要集中在60后、70后、80后，“我们其实是希望能把85后和90后吸引进来。”方巍说，“国美总店的数量我们希望保持不变，总体来看，一线在关，二线在涨，现在物贸一体化在向四五线发展，四五线可能走的是物流加加盟的方式。”